Em 4 de novembro de 2026, o Terra Byte publicou a matéria “Transição de carreira em TI: como usar a experiência para conquistar novas oportunidades”, assinada pela Redação EdiCase. Arthur De Santis, executivo de tecnologia e autor do CIO Codex, foi fonte da publicação. Sua contribuição aborda como avaliar o conhecimento acumulado antes de decidir o próximo passo profissional.
A reportagem situa o tema em um mercado influenciado pela inteligência artificial, pela automação e pela computação em nuvem. O ponto central é que atualizar conhecimentos técnicos é necessário, mas não substitui a avaliação da experiência profissional. A matéria também recupera a transição vivida por Arthur, período em que a revisão de referências, a organização de materiais e a retomada de contatos contribuíram para a estruturação do CIO Codex e, posteriormente, do livro.
O que a experiência permite demonstrar
A partir da discussão apresentada na matéria, uma aplicação prática é distinguir o histórico de cargos das competências demonstradas em cada função. Um currículo informa onde e quando determinada responsabilidade foi assumida. Uma avaliação da trajetória precisa responder a outra pergunta: quais problemas foram enfrentados e que contribuição efetivamente pôde ser atribuída ao profissional?
Considere, por exemplo, a substituição de um sistema crítico. O nome do projeto, sozinho, informa pouco. Ao descrever a experiência, é útil separar as decisões de arquitetura, a coordenação entre áreas, a continuidade da operação e as condições em que a mudança foi realizada. Cada responsabilidade exige capacidades distintas. A precisão dessa descrição permite reconhecer quais delas poderão ser aplicadas em outro contexto.
O mesmo cuidado vale para os resultados. Se houver indicadores disponíveis, eles podem ajudar a demonstrar o que mudou, desde que sejam apresentados com o devido contexto. Quando não houver números confiáveis, é preferível explicar o problema, a decisão e a contribuição realizada. Não é necessário atribuir a si próprio um resultado coletivo para demonstrar capacidade de liderança.
Como definir prioridades de aprendizado
Uma vez identificado o que pode ser aproveitado, torna-se mais fácil decidir o que precisa ser atualizado. Um profissional interessado em liderar iniciativas que utilizam IA, por exemplo, não precisa necessariamente seguir a mesma formação de quem desenvolverá os modelos. Sua preparação pode exigir a capacidade de questionar premissas, avaliar a qualidade dos resultados e compreender as consequências operacionais de uma decisão de adoção.
A escolha de uma formação deve, portanto, partir da responsabilidade pretendida. É possível comparar as exigências de uma função com situações já vividas e identificar onde a experiência é suficiente, onde precisa ser atualizada e onde ainda falta prática. Isso torna o aprendizado mais específico e ajuda a evitar que o estudo se limite à ferramenta mais comentada no momento.
A preparação também pode ser verificada por meio de uma aplicação concreta. Revisar a arquitetura de uma solução, documentar os critérios de uma decisão ou discutir um caso com profissionais que atuam no tema são maneiras de verificar se um conceito foi compreendido. O objetivo é adquirir capacidade de aplicação, não apenas concluir uma formação.
Também é útil separar o que deve ser aprendido agora do que pode esperar. A atualização tem custo de tempo e atenção, por isso convém priorizar competências que mudem a qualidade das decisões no contexto desejado. Quando o objetivo é assumir uma função de liderança, por exemplo, pode ser mais útil compreender os riscos de uma arquitetura e os compromissos que ela impõe à operação do que dominar todos os detalhes de implementação. A profundidade necessária varia conforme as decisões que ficarão sob responsabilidade do profissional.
Quando organizar conhecimento gera valor
A origem do CIO Codex ilustra uma das possibilidades discutidas pelo Terra Byte. A experiência acumulada pode ser organizada para que outras pessoas consigam consultá-la, questioná-la e aplicá-la. No caso relatado, o trabalho evoluiu para um Framework e um livro. Isso não significa que o mesmo formato seja adequado para toda trajetória.
Um profissional pode começar com algo menor. Um roteiro para preparar uma migração, uma síntese sobre a condução de um incidente ou um registro dos critérios adotados em uma decisão de investimento já podem ser úteis. A escolha do formato depende de quem precisará daquele material e de qual dificuldade ele deverá ajudar a resolver.
A utilidade aumenta quando o conteúdo explicita suas condições de aplicação. Uma prática que funcionou em uma operação regulada, com controles formais e equipes especializadas, pode precisar de adaptações em uma empresa com outra estrutura. Registrar o contexto evita que uma experiência válida seja apresentada como recomendação universal. Quando a experiência envolver projetos corporativos, também é necessário preservar informações confidenciais e respeitar os limites de uso dos materiais produzidos.
O papel das conversas com o mercado
A retomada de contatos, mencionada na reportagem, pode servir para algo além de identificar vagas. Conversas com profissionais de outras áreas ajudam a confrontar a percepção sobre o próprio repertório com problemas que as empresas precisam resolver. Uma competência valorizada em determinada função pode ter outra aplicação em uma equipe, empresa ou setor diferente.
Para tornar essas conversas úteis, vale levar uma pergunta específica. Em vez de pedir apenas uma opinião sobre a carreira, o profissional pode investigar quais decisões passaram a exigir novas competências ou quais dificuldades continuam sem resposta satisfatória. Isso permite avaliar a pertinência de uma oportunidade antes de assumir que ela exige abandonar o conhecimento já construído.
A questão proposta pela matéria, portanto, não é se a experiência passada deve ser mantida intacta. É como selecionar o que permanece relevante, atualizar o que mudou e aplicar esse conjunto a problemas diferentes. Buscar uma posição continua sendo uma possibilidade. O exercício de avaliação ajuda a decidir que tipo de contribuição se pretende oferecer, inclusive quando o próximo passo não corresponde a uma mudança de cargo.
