Defendo sempre que tudo é feito por e para pessoas, e nesse sentido, o fator confiança é essencial para as relações humanas.

Li recentemente um artigo da Harvard Business Review que aborda essa questão da confiança sob a ótica de quando temos um chefe que por alguma razão não confia no seu trabalho:

https://hbr.org/2023/03/getting-along-my-boss-doesnt-trust-me

Acredito que essa é uma situação muito comum em todo e qualquer área de atuação ou mesmo nível hierárquico.

No final do dia somos todos seres humanos e muito do que decidimos e fazemos é baseado em como nos sentimos e nas relações de confiança com outras pessoas.

Mesmo no universo corporativo, a confiança é o alicerce sobre o qual se constrói o sucesso coletivo. É um elemento que transcende hierarquias e áreas de atuação, influenciando diretamente as decisões e as ações dentro de uma organização.

A ausência de confiança pode trazer uma série de consequências negativas, desde a queda na produtividade até a deterioração do clima organizacional. Qualquer um que já passou por esse tipo de situação sabe como é.

E aqui acho que cabe reconhecer que somos impulsionados não só por lógica e razão, mas também por sentimentos e relações de confiança, afinal, somos humanos.

A empatia e a comunicação assertiva podem funcionar como ferramentas para a construção de relações mais sólidas. Superiores e colaboradores precisam trabalhar juntos para entender as motivações uns dos outros, estabelecer objetivos comuns e comunicar abertamente preocupações e expectativas.

Nesse artigo a Harvard Business Review abordou a questão de como gerenciar a desconfiança no local de trabalho, e eles sugerem que é possível transformar a desconfiança em uma oportunidade para o desenvolvimento de uma comunicação mais forte e relações mais profundas.

Investir tempo e esforço para entender a perspectiva do outro, demonstrar que se é confiável através de ações consistentes e manter um diálogo aberto são boas práticas nesse sentido.

Enquanto líderes, faz parte da responsabilidade criar e promover um ambiente onde a confiança possa florescer.

E aqui não tem nada muito complexo ou oculto, basta se ater ao simples: ser transparente, consistente e justo, lembrando que a gestão da confiança não é um processo automático, ela requer ação consciente e recorrente, com foco no desenvolvimento de relações interpessoais positivas.

A confiança é o elo que une a equipe, permitindo que cada membro contribua com suas melhores habilidades em prol de um objetivo comum.

Por isso, devemos nos empenhar para que esse aspecto chave não seja colocado em segundo plano, mas sim cultivado com a devida atenção. O esforço dedicado à construção da confiança é um investimento que pode produzir bons dividendos, tanto em termos de desempenho quanto de satisfação no trabalho e bem estar mental.

Em um mundo digital cada vez mais interconectado, entender as dependências de aplicativos não é apenas uma necessidade técnica, mas um imperativo estratégico para qualquer organização. Este artigo explora a importância do mapeamento de dependências de aplicativos em um ambiente de TI, explorando como esse conhecimento contribui para a resiliência corporativa, particularmente na proteção contra ameaças cibernéticas e garantia da continuidade dos negócios. Também discutiremos como um mapeamento eficaz da arquitetura pode ser utilizado para prever problemas potenciais e minimizar tempos de inatividade.

Entendendo as Dependências de Aplicativos

Dependências de aplicativos referem-se às relações entre aplicativos de software e outros componentes do sistema necessários para sua execução e operação adequadas. Em ambientes de TI modernos, os aplicativos não operam isoladamente; eles interagem e dependem de vários componentes externos e internos, incluindo outros aplicativos, bancos de dados, middleware e sistemas operacionais.

Entender essas dependências é crucial porque ajuda as equipes de TI a gerenciar e otimizar seus ambientes de forma mais eficaz. Isso garante que mudanças em uma parte do sistema não afetem outros componentes de maneira inesperada, levando a falhas ou vulnerabilidades.

Tipos de Dependências

- Dependências Diretas e Indiretas: Dependências diretas são aquelas onde um aplicativo interage diretamente com ou depende de outro aplicativo ou serviço. Dependências indiretas, no entanto, são aquelas onde a relação é separada por um ou mais intermediários.

- Dependências Estáticas e Dinâmicas: Dependências estáticas são aquelas que não mudam frequentemente e geralmente são configuradas no momento da instalação. Dependências dinâmicas podem mudar frequentemente e podem depender de condições específicas dentro do ambiente operacional.

- Dependências de Tempo de Execução e Desenvolvimento: Dependências de tempo de execução são necessárias para o software funcionar em um ambiente de produção, enquanto dependências de desenvolvimento são necessárias apenas durante a fase de desenvolvimento do software.

A Importância para a Resiliência Corporativa e Continuidade dos Negócios

Implicações para a Segurança da Informação

Em segurança cibernética, entender as dependências é crítico porque cada dependência pode introduzir potenciais vulnerabilidades. Um aplicativo que depende de software desatualizado ou vulnerável pode se tornar um gateway para violações de segurança. Além disso, atacantes podem explorar dependências de aplicativos para causar falhas em cascata na rede, ampliando o impacto de um ataque.

Preocupações com a Continuidade dos Negócios

Do ponto de vista da continuidade dos negócios, saber as dependências dos aplicativos ajuda as organizações a se prepararem para e mitigarem os efeitos de inatividade. Quando as equipes de TI entendem como os aplicativos estão interconectados, podem desenvolver planos de recuperação de desastres mais eficazes que priorizam aplicativos críticos e garantem que sistemas de backup estejam em lugar para dependências chave.

Como Mapear Aplicações e Dependências

Ferramentas e Técnicas

- Ferramentas de Descoberta Automatizadas: Essas ferramentas digitalizam ambientes de TI para identificar e documentar todas as dependências de hardware e software. São essenciais para manter mapas de dependência atualizados em ambientes dinâmicos.

- Bancos de Dados de Gerenciamento de Configuração (CMDBs): CMDBs ajudam as organizações a manter um banco de dados de informações relacionadas a todos os componentes técnicos usados no ambiente de TI.

- Software de Mapeamento Visual: Essas aplicações são usadas para criar representações visuais das dependências do sistema, que são inestimáveis para stakeholders técnicos e não técnicos entenderem a interação entre vários componentes.

Etapas para Mapeamento Eficaz

1. Inventário de Ativos: Liste todos os ativos dentro do ambiente de TI, incluindo hardware, software e serviços.

2. Identificar e Documentar Dependências: Use ferramentas automatizadas e auditoria manual para identificar como esses ativos dependem um do outro.

3. Criar Mapas Visuais: Traduza as informações documentadas em diagramas visuais que mostram claramente como cada componente está interconectado.

4. Atualizações Regulares: Mantenha os mapas de dependência atualizados para refletir mudanças no ambiente de TI, garantindo que as informações permaneçam precisas e úteis.

Benefícios de um Bom Mapa de Arquitetura

Prever Problemas e Tempo de Inatividade

Um mapa de arquitetura bem estruturado permite que as organizações simulem falhas potenciais e entendam o impacto do tempo de inatividade de um componente no resto do sistema. Essa capacidade preditiva é crucial para a gestão de riscos proativa e minimização de paralisações não planejadas.

Otimizar o Desempenho do Sistema

Ao entender como diferentes componentes interagem, as equipes de TI podem identificar redundâncias e gargalos no sistema, permitindo-lhes otimizar o desempenho e reduzir custos eliminando recursos desnecessários.

Melhorar a Gestão de Mudanças

Quando mudanças são feitas no ambiente de TI, um mapa de arquitetura atualizado ajuda a garantir que essas mudanças não interrompam os fluxos de trabalho existentes ou introduzam novas vulnerabilidades. Isso é particularmente importante em ambientes ágeis, onde as mudanças são frequentes e podem ter implicações amplas.

Conclusão

Entender e mapear dependências de aplicativos são práticas essenciais que sustentam não apenas as operações de TI, mas também o planejamento estratégico de negócios. Essas atividades contribuem significativamente para a postura de segurança da informação e resiliência operacional de uma organização, protegendo contra ameaças e minimizando os impactos de possíveis interrupções. À medida que a tecnologia evolui e os ambientes de TI se tornam mais complexos, a capacidade de mapear e gerenciar eficazmente as dependências de aplicativos permanecerá uma habilidade crítica no arsenal de profissionais de TI.

Qual a importância de se tratar o tema de riscos operacionais com disciplina e rigor?

Riscos operacionais são uma realidade incontornável no mundo corporativo, uma verdade que ganha contornos ainda mais críticos à luz dos recentes estudos publicados pela McKinsey & Company.

Eles publicaram uma artigo excelente sobre os impactos reais (tangíveis e intangíveis) quando não se coloca o tema de Riscos no devido valor e atenção requerido:

https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/response-and-resilience-in-operational-risk-events#/

O artigo destaca a importância de uma gestão eficaz dos riscos, enfatizando não apenas as perdas financeiras diretas, mas também o impacto profundo e muitas vezes subestimado nos valores de mercado das empresas.

No âmbito das organizações financeiras, cuja atividade se fundamenta na confiança e na estabilidade, a gestão de riscos operacionais assume uma dimensão estratégica.

Os dados apontam que os acionistas reagem negativamente a eventos de risco operacional, com efeitos persistentes sobre o preço das ações, que podem ser substancialmente mais significativos do que as perdas financeiras imediatas.

A análise de quase 500 eventos de risco operacional revela uma queda de 2,7% nos retornos totais dos acionistas em comparação com os pares no período de 120 dias após os eventos.

Em minha experiência no mundo de TI, observo que uma abordagem proativa e estruturada na identificação, mitigação e governança de riscos não apenas protege o valor de mercado, mas também reforça a resiliência organizacional.

Este conhecimento reforça a necessidade crítica de desenvolver capacidades robustas de monitoramento e resposta.

É fundamental que os líderes incorporem a gestão de riscos operacionais dentro da própria estratégia corporativa, como uma alavanca para a resiliência e a competitividade sustentável.

Posso dizer que nas últimas organizações em que trabalhei pude perceber o valor e o poder de uma visão estratégica em riscos operacionais.

Pude viver na prática uma gestão de riscos de alta capilaridade, que trouxe até mesmo destaque no mercado pela habilidade de antecipar e neutralizar potenciais ameaças, mantendo a integridade operacional e a confiança dos stakeholders.

Por fim, fecho aqui reforçando a máxima que os riscos operacionais devem ser considerados uma prioridade máxima, e não apenas uma obrigação regulatória, ou mesmo uma atividade feita apenas para “cumprir tabela”.

Afinal, é necessário colocar na equação da operação que os impactos decorrentes de riscos realizados podem eventualmente significar até mesmo uma ameaça a viabilidade das empresas por conta de multas, prejuízos por conta da reputação e imagem e outros tipos de perda financeira e não financeira.

A plena integração da gestão de riscos nas operações e na cultura organizacional é o caminho para a excelência e liderança no mercado altamente volátil de hoje, promovendo a perenidade das organizações em um mundo cada vez mais complexo.

A liderança em tecnologia é um campo em constante evolução, impulsionado por avanços tecnológicos rápidos e mudanças no ambiente de negócios. Neste artigo, exploraremos o que os líderes de tecnologia precisam saber e fazer para ter sucesso nos dias de hoje.

1️⃣. Compreender a Estratégia de Negócios

Líderes de tecnologia não são apenas responsáveis pela infraestrutura de TI, mas também pela contribuição estratégica da tecnologia para os objetivos de negócios. Eles devem entender a estratégia da organização e alinhar a tecnologia para apoiar esses objetivos.

2️⃣. Adotar a Agilidade e a Inovação

A tecnologia está em constante evolução. Líderes de tecnologia devem promover uma cultura de agilidade e inovação em suas equipes.

3️⃣. Liderar por Exemplo em Segurança Cibernética

A segurança cibernética é uma preocupação crescente. Líderes de tecnologia devem liderar pelo exemplo ao promover a conscientização e a conformidade com as melhores práticas de segurança.

4️⃣. Fomentar a Diversidade e a Inclusão

A diversidade de pensamento é essencial para a inovação. Líderes de tecnologia devem criar equipes diversas e inclusivas para abordar desafios complexos.

5️⃣. Gerir o Crescimento de Dados e a Privacidade

O aumento exponencial dos dados requer uma gestão eficaz e responsável. Líderes de tecnologia devem entender as regulamentações de privacidade e garantir que os dados sejam tratados com responsabilidade.

6️⃣. Capacitar a Aprendizagem Contínua

A tecnologia muda rapidamente. Líderes de tecnologia devem promover a aprendizagem contínua em suas equipes, incentivando a atualização de habilidades e a busca de conhecimento.

7️⃣. Colaborar Efetivamente

A colaboração é fundamental em um ambiente tecnológico interconectado. Líderes de tecnologia devem ser eficazes na comunicação e na colaboração interdisciplinar.

8️⃣. Gerir a Complexidade de TI

Com a expansão da tecnologia, a gestão de sistemas complexos é crucial. Líderes de tecnologia devem desenvolver estratégias para lidar com a complexidade de TI.

✅️ Conclusão

Liderar em tecnologia hoje exige um conjunto diversificado de habilidades e conhecimentos. Os líderes de tecnologia não apenas gerenciam sistemas, mas também impulsionam a inovação, lideram em segurança, promovem a diversidade e a inclusão, lidam com o crescimento de dados e muito mais.

À medida que a tecnologia continua a moldar o futuro dos negócios, os líderes de tecnologia que se adaptam e lideram com sucesso têm um papel fundamental na obtenção de resultados excepcionais.

Essa ninguém viu chegar mesmo: a Microsoft é a empresa mais valioso do mundo, referência em Cloud e AI, duas das ondas tecnológicas mais importantes dos últimos anos!

Eu acho que a história da Microsoft é um verdadeiro estudo de caso sobre a capacidade de adaptação e visão estratégica no setor de tecnologia.

Muito boa essa matéria da ComputerWorld comentando essa guinada surpreendente:

https://www.computerworld.com/article/3691895/how-microsoft-became-tech-s-top-dog-again.html

Pensando na história recente, após ela enfrentar desafios significativos, como o declínio da relevância dos PCs diante da ascensão dos dispositivos móveis, e projetos inovadores que não alcançaram o sucesso esperado, como o Windows Phone e a Cortana, a empresa se reergueu com uma abordagem muito moderna.

E olhando agora em retrospectiva, fica claro que a aposta na nuvem e a incorporação de IA em seus produtos marcaram uma virada estratégica que impulsionou a Microsoft a uma posição de liderança inclusive no mercado de IA generativa.

Essa revolução não veio sem seus soluços. Dá para lembrar de algumas apostas que definitivamente não frutificaram, como a realidade aumentada com o Hololens e iniciativas no âmbito da realidade virtual e metaverso, embora até pudessem parecer promissoras, não se converteram em domínio de mercado como esperado, ou o próprio mercado acabou sequer se formando.

De qualquer forma, foi a capacidade de reconhecer o potencial da IA generativa que destacou a Microsoft, uma empresa que muitos pensavam estar estagnada quando comparada com outros gigantes como a Apple, ou mesmo Google.

E, ao menos baseado nas notícias que vejo e falando com quem conheço que tem acesso à vida lá dentro, a transformação da Microsoft, com a liderança de Satya Nadella, não ficou limitada à sua oferta de produtos.

Ela abrangeu também a cultura corporativa, o que para mim reforça ainda mais o mantra que defendo da importância da cultura para o sucesso das corporações. O compromisso com a inovação e a a capacidade de adaptação da Microsoft deixa em claro a importância de cultivar uma cultura organizacional que não apenas tolera, mas abraça a mudança.

Sem contar que a inovação não é apenas resultado de produtos com sucesso comercial, mas também de um compromisso com essa cultura e mindset de adaptação e de crescimento contínuos.

Os resultados estão aí para qualquer um ver, com um aumento incrível na valorização de mercado, o que reflete a confiança dos investidores na capacidade da empresa de não apenas seguir, mas definir tendências.

Esse novo sucesso da Microsoft me parece um indicativo de que, no atual cenário competitivo, a liderança não depende apenas de entrar em novos mercados, mas também de explorar e maximizar as capacidades das plataformas existentes.

A integração da IA em soluções de nuvem já estabelecidas tem se demonstrado uma estratégia vencedora, permitindo não apenas recuperar, mas também expandir sua influência e liderança no setor tecnológico, uma arena onde não faltam grandes concorrentes!

Creio que podemos extrair muitas lições dessa jornada da Microsoft como a capacidade de aprender com os fracassos, de redirecionar recursos e energia para áreas estratégicas, além de se manter resiliente diante das mudanças tecnológicas e do mercado. Com isso as chances de sucesso no longo prazo aumentam bastante.

Fica a lição de que devemos nos esforçar para garantir que nossas estratégias de negócios sejam igualmente flexíveis e robustas, focando na liderança e na vanguarda da transformação digital.

No ambiente dinâmico da TI, as organizações frequentemente enfrentam o desafio de desenvolver serviços altamente confiáveis sem comprometer a velocidade de inovação. A Engenharia de Confiabilidade do Site (SRE) surge como uma abordagem fundamental para alcançar esse equilíbrio. Este artigo explora como o SRE permite às organizações maximizar tanto a confiabilidade quanto a inovação, fundamentado na ideia de que uma alta confiabilidade, quando levada ao extremo, pode ser mais prejudicial do que benéfica.

O Custo da Alta Confiabilidade

Marc Alvidrez, em seu texto "Embracing Risk", argumenta que uma confiabilidade extremamente alta vem com custos elevados, que podem inibir o desenvolvimento rápido de novos recursos e a entrega ágil de produtos. O aumento dos custos não é linear em relação aos incrementos de confiabilidade; cada melhoria incremental pode custar exponencialmente mais do que a anterior. Além disso, os usuários finais muitas vezes não percebem a diferença entre uma alta confiabilidade (99,99%) e uma confiabilidade extrema (99,999%), especialmente quando utilizam dispositivos ou redes menos confiáveis.

A Abordagem do SRE

O SRE não se concentra unicamente em maximizar o tempo de atividade, mas busca otimizar a satisfação geral do usuário com os recursos, o serviço e o desempenho oferecidos. Isso envolve uma cuidadosa gestão de riscos, onde a confiabilidade é balanceada com a necessidade de inovação e eficiência operacional. A chave para essa abordagem é o conceito de "error budget", que permite às equipes de desenvolvimento de produtos e SRE colaborar para encontrar o equilíbrio ideal entre inovar rapidamente e manter a confiabilidade do serviço.

Gerenciando o Risco através de Métricas Objetivas

Um aspecto crucial do SRE é a identificação e utilização de métricas objetivas para representar e gerenciar o risco de serviço. Em vez de focar unicamente no tempo de atividade, o SRE frequentemente utiliza a taxa de sucesso das solicitações como uma medida mais representativa do risco de serviço. Essa abordagem permite uma avaliação mais precisa do desempenho do serviço em relação à experiência do usuário final.

Conclusão

O SRE oferece um método robusto para as organizações equilibrarem a necessidade de inovação rápida com a exigência de serviços confiáveis. Ao adotar uma estratégia que aceita um nível calculado de risco, as empresas podem promover uma cultura de inovação contínua sem comprometer a confiabilidade essencial. O resultado é uma maior eficiência operacional e uma melhoria na satisfação do usuário, destacando o SRE como uma prática essencial para o sucesso sustentável em Tecnologia da Informação.

Referência: SRE Book | Chapter 3 | Embracing Risk

Nesse nosso cenário de transformação digital acelerada, a preocupação sobre o impacto das tecnologias emergentes nas dinâmicas de trabalho e inovação me parece ser uma discussão absolutamente válida.

No universo da Tecnologia da Informação, testemunhamos saltos exponenciais nos avanços das ferramentas de inteligência artificial, como evidenciado pelo desenvolvimento do ChatGPT 4, que, em um intervalo aproximado de seis meses, expandiu sua capacidade de processamento de 175 bilhões para 100 trilhões de parâmetros.

Isso faz pensar como estearemos daqui 3 ou 5 anos. Seguindo essa escala exponencial eu sequer sei dizer qual a escala numérica em que estaremos daqui a alguns anos!

Nesse sentido, estamos entrando uma era na qual a unidade de medida da capacidade de processamento e inovação tecnológica está em constante redefinição e essa incerteza quanto à escala futura da capacidade tecnológica reflete o ritmo vertiginoso do progresso no setor de TI.

Ao mesmo tempo, a história da sociedade e da tecnologia tem mostrado que profissões nascem e se extinguem em ciclos contínuos.

O surgimento de novas tecnologias frequentemente sinaliza o declínio de métodos e práticas anteriores. Contudo, a essência da evolução profissional reside na capacidade de adaptação e no uso das novas tecnologias como ferramentas para diferenciação no mercado.

Neste contexto, a frase "você não vai perder seu emprego para a IA, mas sim para alguém que sabe utilizar a IA melhor do que você" ressoa com profundidade.

Como profissional de TI com duas décadas de experiência, percebo que a chave para a sustentabilidade no setor não é apenas acompanhar, mas também liderar a integração da IA como um multiplicador de capacidades.

Dentro desse contexto achei interessante essa matéria da ComputerWorld:

https://www.computerworld.com/article/3691231/qa-univ-of-phoenix-cio-says-chatbots-could-threaten-innovation.html

A posição da Universidade de Phoenix, articulada pelo seu CIO, sobre os chatbots potencialmente ameaçarem a inovação, catalisa uma reflexão importante.

Se por um lado o desenvolvimento de chatbots pode parecer uma ameaça ao pensamento inovador, por outro, oferece uma oportunidade para repensarmos a inovação como um processo complementado pela IA, e não substituído por ela.

O compromisso com a atualização contínua e o desenvolvimento de habilidades que transcendam a operação de ferramentas tecnológicas é um diferencial estratégico.

A tecnologia, incluindo a IA, deve ser encarada como uma extensão das capacidades humanas, e não como um substituto. O futuro pertencerá àqueles que souberem alavancar as ferramentas de IA para amplificar a criatividade, a inovação e a capacidade de resolução de problemas complexos.

Assim, mantenho minha visão sobre a importância de se adotar uma perspectiva de aprendizado contínuo e de inovação consciente, na qual a IA serve como um parceiro estratégico na jornada rumo a um futuro repleto de possibilidades que atualmente sequer somos capazes de imaginar.

Recebi uma tabela dessas esses dias e achei incrível os dados apresentados:

No cenário super demandante e sempre em evolução da Tecnologia da Informação, a habilidade de multitarefa é frequentemente considerada valiosa.

Mas pode surpreender a alguns que dados empíricos sugerem que o malabarismo simultâneo de múltiplos projetos pode ser prejudicial à produtividade e eficiência.

O conceito de alternância de contexto, formulado pelo especialista em performance Todd Herman, ilustra essa realidade de forma muita clara e objetiva.

Conforme demonstrado na tabela da imagem, a gestão de um único projeto permite a dedicação de 100% do tempo disponível sem perdas devido à alternância de contexto.

À medida que o número de projetos simultâneos aumenta para dois, observa-se que apenas 40% do tempo é efetivamente aplicado a cada projeto, elevando a perda por alternância de contexto para 20%.

Esta perda cresce exponencialmente à medida que mais projetos são adicionados ao portfólio de uma equipe, chegando a uma significativa redução de tempo aplicado por projeto e uma perda de 75% quando se gerencia cinco projetos simultaneamente.

Ou seja, é muito tempo desperdiçado tão e simplesmente pela perda de contexto e por não ser capaz de colocar foco em um entrega específica.

Este fenômeno impacta diretamente a produtividade dos times, basta conversar com as pessoas e perceber esse reflexo na prática.

A alternância frequente de prioridades e a mudança repentina de foco de uma atividade ou projeto para outro não apenas despendem um tempo considerável, mas também dissipam o esforço mental acumulado.

Cada troca de contexto implica um "custo" cognitivo que se traduz em tempo e esforço, reduzindo a eficiência geral e a capacidade de entrega dos resultados esperados.

A base teórica que suporta esses números reside no princípio de que o cérebro humano, embora capaz de processar uma vasta quantidade de informações, é menos eficiente quando forçado a alternar rapidamente entre diferentes tarefas.

A perda de tempo e esforço a cada troca de contexto pode resultar em projetos que levam mais tempo para serem concluídos, qualidade comprometida e, em última análise, um impacto negativo sobre a moral da equipe.

Nesse sentido, sigo defendendo, agora com alguma base teórica e com números como suporte, uma abordagem que valorize o foco e a dedicação a projetos individuais ou a uma quantidade limitada de iniciativas simultâneas.

Este é um princípio que está alinhado com as melhores práticas de governança de TI e gestão de projetos, permitindo que as equipes entreguem resultados de maior qualidade, dentro do prazo e orçamento previstos, ao mesmo tempo em que mantêm um nível elevado de satisfação profissional e bem-estar.

E aqui entra a importância da liderança para mudar esse cenário, reconhecendo as armadilhas da cultura de multitarefa e buscando estratégias para permitir que os times tenham mais foco, minimizando as alternâncias de contexto e assim promovendo a produtividade e a eficácia operacional.

Mais um artigo sobre um dos temas mais aterrorizantes em IT: Débito técnico

Nesse aqui eu deixo a recomendação desse webinar do Gartner abordando esse tema:

https://webinar.gartner.com/464813/agenda/session/1097624

Adorei a forma pragmática e realista desse webinar encarar a questão:
- O que é débito técnico
- Porque o débito técnico vai sendo gerado
- O que acontece quando ele não é tratado
- Porque vamos aumentando os custos por conta dele
- Como lidar com o tema.

E mantendo o hábito, deixo aqui meus insights sobre o tema:

1) É uma inevitabilidade do mundo tecnológico: creio que toda e qualquer ferramenta ou tecnologia possui seu ciclo de vida natural e cedo ou tarde se torna obsoleta e/ou sem suporte, assim como soluções são mantidas e evoluídas por seres humanos (que inevitavelmente vão em algum momento falhar nesse processo, especialmente ao longo do tempo, quando se fala na escala de anos ou décadas).

2) Mostra uma tendência de aumento de criticidade: em dois grandes vetores de aumento da criticidade a cada dia, primeiro que as arquiteturas de soluções se mostram cada dia mais complexas, com mais peças e camadas (e consequentemente com mais componentes e tecnologias que se tornarão obsoletas ou sem suporte). Em segundo, as novas tecnologias e ferramentas "digitais" parecem ter um ciclo de vida cada vez mais acelerado (Angular, essa aqui é para você!), exigindo ainda mais atenção e esforços de atualização.

3) Uma boa arquitetura ameniza a dor: uma solução bem arquitetada desde a sua concepção tende a facilitar as futuras manutenções e evoluções, assim como a cultura de engenharia e o modelo operacional que determina quem, quando e como se dá o processo de criação, manutenção e evolução das soluções ajudam muito a fomentar um mindset de qualidade que reduz a chances de débito técnico e obsolescência (assim como pode perfeitamente funcionar no sentido contrário e levar a inviabilidade das soluções).

4) A liderança possui papel fundamental: seja na implementação e disciplina na gestão do débito técnico e obsolescência, seja na promoção e exemplo de cultura de engenharia e qualidade. Não se pode esquecer também a importância de comunicar e evangelizar a organização na importância do tema, afinal, existe o impacto direto no risco de continuidade do próprio negócio. Aqui acho importante considerar que não há por que ter "vergonha" ou se sentir culpado pela necessidade de provisionar recursos para o tema, pois como comento no item 1, é uma inevitabilidade e precisa ser considerado no planejamento.

5) Deve ser considerada quando da análise de make, buy or subscribe: quando da definição das tecnologias e arquitetura de uma nova solução, faz todo sentido considerar na equação a expectativa de obsolescência das tecnologias. Essa questão deve ter mais relevância conforme a organização amadurece e se sofisticando, pois o lado econômico possui cada vez mais peso no dia a dia das empresas. Vale considerar esse aspecto quando da avaliação e comparação do business case de se utilizar soluções de terceiros (compradas ou por subscrição) quando esse esforço e custo for de responsabilidade do fornecedor.

É muito importante a liderança de IT ter a mesma visão estruturada e clareza do tamanho dessa "bomba relógio" que pode estar sendo criada ou potencializada de acordo com as decisões ao longo da implementação e de todo o ciclo de vida das soluções.

Em um mundo cada vez mais competitivo, pequeno detalhes podem fazer toda a diferença enquanto encontrar caminhos criativos para aumentar a eficiência ou trazer produtos e serviços diferenciados aos clientes.

E quando se fala em criatividade, acredito que por tabela seja necessário falar em inovação, pois essas duas competências andam de mãos dadas, suportadas pela cultura corporativa.

Compartilho aqui o link para um artigo muto interessante da Harvard Business Review que aborda exatamente a questão de como promover ou acelerar a criatividade dentro dos times:

https://hbr.org/2023/03/5-ways-to-boost-creativity-on-your-team

Me interesso muito pelo tema de inovação e gosto de acompanhar sempre que possível artigos, livros e demais materiais sobre o tema.

Acho muito curioso que variam as publicações e os autores, mas os grandes pontos acabam sempre por convergir.

Sendo assim, na minha humilde opinião (baseado na experiência prática no tema), o grande desafio e aquilo que permite a uma organização se diferenciar e escalar a sua capacidade de inovar é:

1. Fomentar a que as pessoas interajam e compartilhem ideias. Não basta que as pessoas tenham ideias (e todo mundo tem alguma), é preciso que elas se sintam à vontade e incentivadas a comunicar e expor as suas ideias.
2. Criar fóruns e mecanismos de maturação das ideias. Elas na maior parte das vezes não nascem prontas, precisam ser lapidadas, evoluídas e agregadas com outras ideias complementares para aí sim fazerem sentido prático.
3. Prover os mecanismos e funding para a implementação. Toda inovação só concretiza o seu destino quando é colocada em prática e deixa o mundo das ideias para entrar no mundo da realidade.
4. Divulgar, premiar, replicar e escalar. Os cases de sucesso precisam ser celebrados e recompensados. As pessoas precisam ser reconhecidas e todos devem sentir que possuem os canais abertos para serem agentes da inovação.
5. Estudar, aprender e evoluir. Certamente não haverá apenas sucessos, por isso é preciso avaliar cada case, inclusive os de fracasso ou abaixo das expectativas, que precisam ser estudados e servir como aprendizado (mas não "punidos", é preciso criar um ambiente seguro para a experimentação), e assim criar um ciclo virtuoso de evolução!

Ao contrário do que muitos imaginam, a inovação não se dá apenas em temas super badalados e com exposição ao mundo externo, como a criação de um novo produto ou serviço, mas também é igualmente inovação quando se impacta e transforma um processo ou competência interna da organização.

Seja qual for o caso, outro "mito" é pensar que inovação se dá apenas com a criação de novas tecnologias, quando na verdade muitas vezes a inovação do simples uso novo e criativo de alguma tecnologia já existente, ou mesmo a partir de iniciativas sem relação direta com aspectos "tecnológicos" propriamente ditos.

É por isso que acredito piamente que qualquer pessoa na organização pode ser um agente da inovação. Todos, independente do cargo, papel, formação, ou background técnico pode ter aquele "estalo mágico" com uma ideia inovadora.

Para quem já assistiu aquele vídeo ou leu o livro "De onde vêm as boas ideias", fica a dica de que na maior parte das vezes as ideias não nascem prontas, mas sim nascem em partes, algumas vezes cada parte a partir de uma pessoa diferente, geralmente momentos diferentes. Daí a importância da comunicação, integração e "colisão de ideias" para que essas partes sejam conhecidas e agregadas!