Aqui uma disciplina que vi a "ascensão" e a "queda" ao longo dos anos de vivência em IT: PMO

Fazia tempo que não via alguma matéria sobre o tema, e eis que pintou essa do CIO Online:

https://www.cio.com/article/419230/5-signs-your-pmo-is-on-the-hot-seat.html

Me recordo de obter a certificação PMP em 2009 e naquela época estávamos na fase de “ascensão”, com controles e gestão de projetos, programas e portfólios no mais absoluto detalhe. Acho que foi o auge do Waterfall.

Havia alguns excessos e se geravam dúvidas e debates sobre o tamanho do overhead decorrente do famoso "PMO".

A partir da metade dos anos 2010 a virada ágil foi tomando corpo, a natureza dos projetos foi mudando, especialmente em dimensão, pois passaram a ser fatiados em menores partes.

Ao mesmo tempo a "gestão ágil" foi ganhando espaço e o mundo PMO foi ficando mais restrito aos grandes projetos feitos em Waterfall, que por sua vez passaram a ser cada vez mais raros.

Foi um típico movimento pendular da história, pois saímos de um extremo de controle do PMO tradicional para um outro extremo de controles rasos do mundo agile (especialmente aquele mais voltado ao método ágil como um fim em si mesmo) onde os projetos não tinham nem escopo, nem prazo e muito menos custo claro.

Isso até podia funcionar em alguns tipos de organizações, mas em empresas onde se têm que prestar contas aos acionistas, não se mostraria sustentável por muito tempo.

Vejo o agile de uma forma bem mais pragmática, funcionando melhor quando se deixa de lado o método por si só e se foca na essência dos seus benefícios: entender e priorizar o que de fato entrega valor ao negócio/usuário/cliente e se organizar de forma a colocar as diversas áreas e interlocutores alinhados e sincronizados para acelerar essa entrega de valor.

Nesse sentido, o PMO precisa se atualizar e adequar o seu papel nesse mundo novo:

• Atuar como um gerador de status não se justifica o tamanho do esforço (embira os controles e acompanhamentos em si eu sigo achando relevantes, como avanço real versus planejado, pontos de atenção, riscos e issues).
• Criar e atualizar documentos de controle não justifica, pois a tendência é reduzir esse tipo de documentação. Mas ainda assim seguem sendo necessários visões financeiras, de risco, pessoas e assim vai.
• Atuar como a "força motriz" que endereça e resolve blockers igualmente não faz mais sentido nos dias de hoje, pois esse papel tem muito mais sentido para o Scrum Master e o RTE, com essa atuação engajada e descentralizada por parte dos próprios times, é não por uma entidade “externa”. De qualquer forma, quando os blockers seguem sem resolução ao longo de muito tempo, qual o mecanismo para demonstrar essa anomalia?

Enfim, o PMO precisa se atualizar para encarar essa nova realidade, em um mundo que mudou bastante nessa última década.

Sei que o PMI gerou uma versão "agile" do PMP, mas não sei se está a contento da dinâmica atual do mundo real.

Um tema que nunca tem fim: Cultura de Inovação!

Afinal, é algo que nunca está “terminada” ou “finalizada”. Precisa ser construída, cultivada e promovida à cada dia.

Não adianta achar que se trata de um "projeto" ou uma "campanha".

Trata-se de uma nova forma de operar, e como tal, como foi muito bem comentado na matéria a seguir da McKinsey, depende diretamente da liderança, que precisa dar o exemplo na abertura ao risco de falhar:

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation

Como comentei em outra ocasião, sou adepto da visão de que a inovação acontece a partir das pessoas, e quando se fala de inovação, a grande questão é como criar algo (ou fazer um novo uso de algo já criado) que nos permita entregar mais valor para alguém.

Ao contrário do que muitos imaginam, a inovação não se dá apenas em temas super badalados e com exposição ao mundo externo, como a criação de um novo produto ou serviço, mas também é igualmente inovação quando se impacta e transforma um processo ou competência interna da organização.

Seja qual for o caso, outro "mito" é pensar que inovação se dá apenas com a criação de novas tecnologias, quando na verdade muitas vezes a inovação do simples uso novo e criativo de alguma tecnologia já existente, ou mesmo a partir de iniciativas sem relação direta com aspectos "tecnológicos" propriamente ditos.

É por isso que acredito piamente que qualquer pessoa na organização pode ser um agente da inovação.

Todos, independente do cargo, papel, formação, ou background técnico pode ter aquele "estalo mágico" com uma ideia inovadora.

Sendo assim, na minha humilde opinião (baseado na experiência prática no tema), o grande desafio e aquilo que permite a uma organização se diferenciar e escalar a sua capacidade de inovar é:

1. Fomentar a que as pessoas interajam e compartilhem ideias. Não basta que as pessoas tenham ideias (e todo mundo tem alguma), é preciso que elas se sintam à vontade e incentivadas a comunicar e expor as suas ideias.
2. Criar fóruns e mecanismos de maturação das ideias. Elas na maior parte das vezes não nascem prontas, precisam ser lapidadas, evoluídas e agregadas com outras ideias complementares para aí sim fazerem sentido prático.
3. Prover os mecanismos e funding para a implementação. Toda inovação só concretiza o seu destino quando é colocada em prática e deixa o mundo das ideias para entrar no mundo da realidade.
4. Divulgar, premiar, replicar e escalar. Os cases de sucesso precisam ser celebrados e recompensados. As pessoas precisam ser reconhecidas e todos devem sentir que possuem os canais abertos para serem agentes da inovação.
5. Estudar, aprender e evoluir. Certamente não haverá apenas sucessos, por isso é preciso avaliar cada case, inclusive os de fracasso ou abaixo das expectativas, que precisam ser estudados e servir como aprendizado e assim criar um ciclo virtuoso de evolução!

E o GPT-4 realmente vem surpreendendo!

Aqui alguns highlights sobre ele:

https://openai.com/research/gpt-4

Tenho utilizado com bastante frequência tanto a versão do ChatGPT (inclusive essa imagem foi ele quem gerou) quanto o da Microsoft e de forma geral confirmo na prática os demais reviews que vi até o momento, todos muito positivos.

E pensar que toda essa evolução se deu em alguns poucos meses de uma versão para a outra, é impressionante a curva exponencial nesses meses!

Valendo ressaltar que o ChatGPT como um todo é relativamente recente, foi lançado em novembro do ano passado, e a empresa criado, a Open AI foi fundada apenas alguns anos antes.

Apenas abrindo um parênteses, um dos fundadores foi o Elon Musk, que já deixou a empresa. Mesmo assim, é incrível como esse cara está envolvido com tantas coisas inovadoras e fora da curva.

E para dar uma ideia do nível de avanço esperado com essa nova versão, vale considerar que o ChatGPT 3 usava algo como 175 bilhões de parâmetros (ou inputs de dados).

Já o ChatGPT 4 deu um salto exponencial. Estamos falando de cerca de 100 trilhões de parâmetros!

Na prática, o ChatGPT 4 é apontado como sendo 40% melhor do que o 3 em trazer respostas factuais, vai trabalhar não apenas com textos, mas creio que também com imagens, vídeos e sons.

Em suma, vai tornar ainda mais difícil para uma pessoa identificar o que é um conteúdo “humano” versus um conteúdo “sintético”, criado por AI.

E é justamente esse o uso principal das plataformas de AI Generativa: criar conteúdo: dar o empurrão inicial na criação de algo.

É por essas e outras que o tema Generative AI já cresceu tanto que estourou a “bolha tech” e virou um assunto “pop”, as pessoas já fazem piadas e paródias usando o conceito de uso do ChatGPT!

E acredito que cresceu tanto justamente por conta das pessoas, sejam do mundo de tecnologia ou não, perceberem que ela endereça dores e traz soluções concretas para dificuldades da vida real.

Fora obviamente toda a áurea de “ficção científica” que a ideia de Inteligência Artificial já vem trazendo há décadas a partir de obras do cinema.

E quanto a ter “estourado a bolha tech” e ter se tornado pop eu não me refiro a “pop” no sentido de fama a partir de filmes de ficção científica, mas pop no sentido de adoção efetiva no uso pelas pessoas.

Apenas à título de comparação:

• O Facebook levou 10 meses para alcançar 1 milhão de usuários.
• O Instagram menos de 3 meses.
• O ChatGPT levou 5 dias para alcançar o mesmo 1 milhão e em cerca de 2 meses ele já tinha 100 milhões de usuários!
• Se expandirmos o conceito e considerarmos na conta a Microsoft e Google que estão embarcando o GenAI em basicamente todos seus produtos e serviços, a conta de usuários já ultrapassou a casa do bilhão de usuários!

Uma velocidade de aquisição de usuários nessa magnitude é coisa de serviço digital mainstream, não de ferramenta de tecnologia. Como eu falei, estourou a bolha tech e virou algo pop.

Remoto versus Presencial: mais uma mostra de que a história é pendular!

• Até 2019: trabalho remoto ou híbrido era a exceção, em muitos casos sequer cogitado pelas empresas e profissionais.
• Entre 2020 e 2021: essas modalidades se tornaram (especialmente em TI) quase que um pré-requisito por parte dos profissionais, ao mesmo tempo que para muitas empresas se tornou uma alavanca para a expansão.

Eis que leio essas frases em uma matéria da Nasdaq e fica clara mais uma virada:

“KPMG’s 2023 U.S. CEO Outlook survey found that 62% of the 400 CEOs it spoke with believed their workers would be back in the office within the next three years. That’s up considerably from the 34% who believed that last year.”

“Underlining the change in thinking was the percentage of CEOs who envision a fully remote work environment. Just 4% felt that way this year, versus 20% in 2022.”

Aqui a matéria completa, mas a comprovação empírica qualquer um pode ter apenas observando o trânsito e a ocupação dos restaurantes na hora do almoço:

https://www.nasdaq.com/articles/employers-see-an-end-to-remote-work

Como comentei em outro post, a adoção massiva do modelo de trabalho remoto foi uma mudança enorme no paradigma para muitos.

Embora números mostravam que diferente do que a “bolha” em que vivemos no mundo de IT podia nos fazer pensar, não foi “todo mundo” que passou a trabalhar remoto.

Pelos números dos EUA, o trabalho remoto aumentou de cerca de 6 para “apenas” 18% do total de pessoas. Bem menos do que a percepção geral.

Ainda assim, sigo acreditando no modelo híbrido, ao menos para as profissões em que ela é cabível e para as pessoas que valorizam isso.

O aumento na qualidade de vida por conta da flexibilidade para balancear as questões domésticas e corporativas é muito valioso e positivo no resultado líquido da produtividade decorrente da felicidade e engajamento.

Menos tempo e estresse no trânsito, menor custo de vida (transporte ou localidades mais baratas), mais tempo com a família (e todos os benefícios difíceis de quantificar decorrentes disso), etc.

Mas sou realista quanto ao híbrido não ser a resposta para tudo (ou ser viável para todo tipo de atividade) e ter os seus desafios.

Vejo que traz uma dificuldade em se manter os vínculos entre as pessoas e as empresas, assim como de se criar ou cultivar uma cultura forte, e algumas pesquisas já demonstram isso.

Grandes coisas acontecem quando as pessoas sentem fazer parte de algo maior, criando um ciclo de evolução, inovação e disrupção.

É importante de se manter os canais e potencializar as oportunidades de interação para a “colisão de ideias”. Existe uma “magia” da interação presencial difícil de ser igualada pelo remoto, como o “acaso” ou as interações não planejadas de “bate-papo no café” ("De onde vêm as boas ideias").

É uma questão de se buscar o equilíbrio, considerando que o modelo ideal varia para cada tipo de organização, sem uma fórmula única de sucesso!

Tenho a percepção pessoal de que se avançou muito na adoção do Agile, mas não na mesma escala no DevSecOps.

E, como abordado nessa matéria da Red Hat, não há como efetivamente se transformar digitalmente sem avançar em ambos os flancos, Agile + DevSecOps:

https://enterprisersproject.com/article/2023/3/why-digital-transformation-incomplete-without-devops

Reforço que a "Transformação Digital" não é apenas criar um app ou rodar algo na Cloud, trata-se de algo bem mais profundo e abrangente dentro de toda a organização, muito além do aspecto tecnológico.

Quando da derivação em iniciativas em IT alguns temas precisam estar no radar:

• Ter um norte compartilhado, garantindo um alinhamento organizacional claro sobre o que significa "ser digital" e ter uma estratégia para chegar lá (e reconhecer quando se chegou lá).
• Compromisso do C-level e cascateamento de prioridades em toda organização. Ter a visão clara do que é mais importante e priorizar/renunciar iniciativas.
• Funding adequado e realista, considerando que não é uma jornada apenas de tecnologia e deverão ser previstos esforços e investimentos abrangentes além de IT.
• Plano com todas as frentes de trabalho em toda organização, devidamente gerenciado, comunicado e ajustado, afinal, surgirão surpresas ao longo da jornada
• Gestão de expectativas, quantificando os benefícios esperados e quando serão capturados (o timing muda tudo em business case)
•  Comunicação interna, para que os colaboradores saibam o que se passa e o que se espera deles, e externa, para que os parceiros saibam o que esperamos de valor aportado deles e os clientes saibam o que eles receberão ao longo da transformação.
• Transformação do modelo operacional da organização (afinal, ser digital significa operar digitalmente)
• Disciplina e o rigor na operação do dia a dia, para que não haja "recaídas" e nem sejam criados "puxadinhos" que desacelerem o avanço da organização rumo ao alvo digital.
• Transformação cultural em paralelo com a tecnológica. Não é uma questão apenas de tecnologia, mas sim de mindset cultural de toda organização (saber o que é ser digital).
• Adotar processos ágeis e mudar a mentalidade "legada", desapegando de dogmas e encurtando o paradigma de prazos. A transformação não se dá com tecnologia pura em si, mas na mudança de mindset e a excelência na capacidade de execução operacional.
• Promover a "alfabetização digital" e ampliar os horizontes sobre as possibilidades das novas tecnologias. As pessoas são essenciais no processo de transformação e é importante que (não apenas na área de TI) desenvolvam seus skills.
• Arquitetura modular para adequar os processos de forma flexível (o mindset ágil prevê se adequar rapidamente às mudanças), com tecnologias e arquiteturas que permitam a aceleração das entregas e do time-to-market (no mundo digital não basta entregar valor, mas o fazer mais rapidamente do que seus concorrentes).

Mais um material de tendências e previsões de tecnologia para 2024!

Como já comentei algumas vezes, sempre gostei desses reportes e me surpreendi com esse material da Info-Tech Research Group, a qual só fui conhecer recentemente:
https://go.infotech.com/it-tech-trends-2024-report

Achei a visão bastante clara e estruturada, além de super abrangente.

É sempre bom ter mais de uma opção, e essa visão vem a adicionar às já conhecidas como Gartner, McKinsey, Accenture, IBM, Deloitte, dentre outros.

Nessa em específico, me pareceu bastante alinhada com outras recentes, o que me parece um bom sinal, pois é coerente com os tempos e a realidade em que estamos vivendo.

Especificamente nesse reporte são 6 temas macro bem explorados:

1) - AI-DRIVEN BUSINESS MODELS

2) - AUTONOMIZED BACK OFFICE

3) - SPATIAL COMPUTING

4) - RESPONSIBLE AI

5) - SECURITY BY DESIGN

6) - DIGITAL SOVEREIGNTY

Coloco a ressalva apenas no item 3 “Spacial Computing”, pois parece que estão querendo requentar, mais um vez, o conhecido Metaverso, mas dessa vez em nova roupagem, como tendência por conta dos novos óculos da Apple.

Sigo sendo reticente e não acredito que esse tipo de tecnologia seja uma "tendência" ou que ganhe mercado expressivo no curto ou médio prazo. Posso até morder a lingua, mas não vejo isso decolando assim tão rápido quanto 2024.

Faria mais sentido apontar a "Space Economy", com os avanços da exploração espacial seja pela Space X (inclusive serviço de telefonia móvel), seja por diversas outras empresas e países que estão avançando rapidamente nessa última década e de forma acelerada!

Terá muito mais relevância para 2024 do que o Metaverso ou a versão Apple disso.

Outro tema que avança a cada dia e só deve acelerar de agora em diante,é o de Digital Sovereignty, por conta de todas as disputas recentes no campo da geopolítica.

Apenas recapitulando algumas recentes:

1) - Primeiro as discussões e regulamentações de provedores cloud, o que até trouxe à tona o conceito super falado hoje de “Sovereign Cloud”. A disputa começou primeiramente entre EUA e EU, mas se tornou global.

2) - Ao mesmo tempo veio a disputa por soberania de dados, dessa vez encabeçada pela Europa, mas retaliada na sequência pelos EUA. Esse tema conversa com a própria soberania de cloud.

3) - Tivemos também as discussões sobre serviços digitais, incluindo App Stores, mais uma vez iniciada pela Europa, o que trouxe impactos para a Apple, Google e outros gigantes americanos.

4) - Logo depois vieram as regulamentações sobre serviços e tecnologia de AI, e mais uma vez, iniciada pela Europa, no que para mim é mais uma mostra de fragilidade por estarem bem atrasados em temas tecnológicos em relação aos EUA e a Ásia.

5) - E ainda tem a questão dos microchips. Nessa aqui a disputa é global. Quase toda indústria de chips de alta tecnologia está na Ásia e todos os lados estão se movendo para mitigar os riscos de abastecimento e acesso à tecnologia.

Recentemente tive a oportunidade de fazer um Master pela Singularity University sobre AI, mas dessa vez com um enfoque claro para a liderança.

O objetivo foi como formar uma visão executiva capaz de:

• Ampliar o repertório de aplicações de AI além dos buzzwords e hypes geradas pela mídia.
• Preparar as organizações sobre as consequências para os negócios e os novos drivers estratégicos que surgem a partir do novo paradigma do uso de AI.
• Criar um plano de ação estruturado e realista para introduzir AI dentro da estratégia organizacional.
• Analisar os desafios e oportunidades para a adoção da AI nas empresas.

Como diz aquela frase já tornada famosa nos últimos tempos: "A Inteligência Artificial não vai substituir as pessoas. Elas serão substituídas por quem utiliza AI".

Estou no time dos que acreditam que AI vai aprimorar as competências dos humanos (e não substituir os seres humanos).

E essa visão só foi reforçada por esse master, sendo que vale considerar que a Generative AI é só a ponta do iceberg.

A AI em muitas das suas mais diversas aplicações como ChatGPT, Microsoft CoPilot, Google Bard e afins é mais ou menos como o que o MS Office significou há uns 30 anos atrás: uma ferramenta que ampliou radicalmente as competências profissionais das pessoas.

Nessa mesma linha vale se preparar para incluir o "prompt engineering" na sua lista de skills profissionais que hoje já se mostram um diferencial, mas que em pouco tempo passarão a ser um pré-requisito. A régua vai subir!

E extrapolando o aspecto individual, o uso de AI será decisivo também paras as organizações.

É difícil imaginar qual empresas que não a utilizem possam se manter competitivas no longo prazo frente as que utilizam.

Mesmo em negócios que em um primeiro momento não transpareçam qualquer aspecto ou viés "digital", AI poderá desempenhar um papel de enriquecimento da oferta de valor (que é diretamente aparente ao consumidor) quanto um aumento da eficiência operacional (que tende a ser indiretamente percebida pelo cliente).

E essa somatória de valor agregado e eficiência operacional certamente será capaz de trazer um diferencial competitivo que poderá significar o sucesso ou fracasso de qualquer empresa.